随着汽车工业的发展，模块化已成为汽车大规模生产的趋势。自上世纪90年代末以来，大众、丰田、通用汽车都启用了模块化生产方式。中国汽车要实现《中国制造2025》规划，也需要发展模块化制造。

　　目前，很多中国汽车企业都遇到了成长的“烦恼”，新产品创新、地域扩张、分销渠道拓展等都增加了经营的复杂度，导致整体成本上升。以某知名卡车制造商为例，该企业拥有4个不同的品牌，共有150款车型和4000多个产品版本，这还不包括客户订制产品。好在已有本土汽车企业意识到降低复杂度和模块化的重要性，有的企业已开始行动，但并没有确定合适的方法。

　　事实上，模块化的具体方法各不相同。大众汽车首先实施了覆盖旗下所有品牌的平台理念，丰田应用了零部件标准化，通用汽车对不同车型的版本数量进行了控制。在卡车行业，戴姆勒对旗下所有品牌的部分车型实施了全球标准，而斯堪尼亚提供了一系列标准化的卡车元件供客户选择。同时，这些方法也是搭配使用的，如大众同时应用了标准化模块和模块化平台(MQB)方法，丰田和通用汽车也都使用了全球平台。由此可见，模块化管理并没有全球统一的解决方案，企业必须根据自身战略和市场渠道制定适合自己的管理方法。

　　笔者认为，应用模块化的企业面临三大挑战。

　　一是产品和品牌战略挑战，即如何根据相同的平台和标准保持旗下各品牌不同的产品特色。明确的市场细分及合适的产品组合管理是模块化战略成功的关键要素，不同的品牌必须满足不同目标消费群体在成本、时尚/技术、和谐/家庭等各方面需求。因此，需根据目标细分市场的发展情况，对竞争对手行为、技术趋势、周期规划进行假设，据此制定产品组合，以体现细分市场的产品共性及差异。

　　二是模块工程流程挑战，即如何管理跨产品线和跨品牌模块的制造工艺。在整车企业的业务组合中，需根据不同的产品和品牌要求生产出不同的车型版本。以汽车空调系统为例，虽然冷热空调的基本功能相似，但不同的车辆大小需要不同的输出功率，不同的舒适度要求对噪声管理水平的要求也不同，更不要说车内环境系统的参数和接口了。

　　在设计目标车型时，需先评估所有必要模块的选择和调整。为了达到预期销量，需对不同的设计方案进行汇总和分析。带有不同基本配置的高销量车型版本是未来车型架构的主体，同时还要对低销量的车型版本进行分析，以便明确组合搭配的可能性。中等销量的车型版本是最具挑战性的。将中等销量车型版本的配置与架构主体相整合，可能会增加主体的复杂度和成本，但减少其配置可能会降低车辆的吸引力和销量。从技术上解决这一问题的方案，是根据模块的不同部分细分配置，将适用于所有模块的“标准”配置和零部件与只适用于部分模块的“特别的”配置和零部件相区分。这一过程通常会产生不同的设计方案，必须对所有方案进行性能、成本等评估后，选出最佳方案。

　　三是全球责任挑战，即如何有效管理全球各模块的功能。大多数整车企业会建立涵盖所有产品线和品牌的专家团队来负责模块化产品架构，专家团队既可以由总部管理，也可以实行本土化管理，但后者的前提是本土计划开展面向全球的汽车项目。

　　专家团队需定期将模块化进程和待解决问题报告给高管，报告内容主要包括衡量业绩的关键参数，例如被淘汰的版本数量、预期的成本节约水平和当前的问题及挑战。提前确定报告结构，有利于企业专注于关键问题并高效地制定管理决策，维持专家团队的运行。

　　因此，建立全球模块架构，需涉及所有产品线和品牌的发展及周期规划。模块周期计划与车辆周期计划相关，模块供应商应尽早参与讨论和更新，以利于确定整合新技术和模块工艺的最佳实践方案。笔者认为，中国整车企业在采用模块化生产方式时，在借鉴跨国车企成功的方法和实践之余，也需要考虑自身因素。

　　首先是标准化层面。降低管理的复杂度有三种方法，即淘汰、标准化、模块化。对中国整车企业来说，标准化率仍有很大的提升空间。对于每一个具体的模块，可能并不仅仅是纯粹的模块化，而是几种方法的整合。

　　其次是关键资源控制层面。与国际汽车巨头相比，中国整车企业在传输、车轴、空调、后处理等关键系统方面的能力和影响非常有限。通常，他们的专长集中在底盘、机身、发动机，而在其他关键系统方面十分依赖系统供应商。显然，有限的资源将影响模块化的范围和程度。为了处理资源缺口，中国整车企业应根据业务战略，让重要供应商尽早参与到模块化战略中。

　　汽车企业在模块化战略上要取得成功，必须做好五方面工作。一是将模块化提上首席执行官优先议程，首席执行官需定期关注应用在所有品牌和产品线的方法；二是高管层定期追踪和监管模块化的相关举措，确保项目实施；三是使所有模块化举措与产品规划同步，模块周期计划与车辆周期计划必须一致；四是建立模块化与研发项目/产品研发工程师之间的联系，建立实施试点项目，在所有产品线进行推广；五是让模块供应商尽早参与。