在经销商盈利越来越难的情况下，转型更成为经销商最迫切的需求。“精耕细作”的管理方式也越来越受推崇， 尤其对于规模较大的经销商集团来说，如何能使集团管理信息化，对内提高效率，对外紧抓客户，在最短的时间内准确捕捉数据、分析市场、做出应对，都将关系到 经销商集团的盈利能力甚至是未来的生死存亡。具体来说，经销商集团如何利用ERP系统，实现管理的信息化、互联网化和精益化？

　　“‘互联网＋’的本质是互联网技术对传统企业的改造升级，核心是线上和线下业务的信息化融合，这也是 O2O出现资本泡沫的原因。”有壹手联合创始人、中国汽车工业协会信息服务委员会副秘书长朱伟华以此次金蝶集团和厦门国贸集团成立合资公司为例说，在没有 “互联网＋”的威胁下，金蝶集团可以照旧卖软件、收服务费，厦门国贸集团也可以安心地把金蝶集团视为服务商，专心做实业。但“互联网＋”和O2O模式的出 现导致像BAT这类公司都在建立内部生态，重构业务管理体系。

　　越来越多的生意可以把进销项存放在电商平台上，未来财税改革完成，电子发票真正普及，财务系统也完全可以 在这些电商平台内部实现，传统的财务软件或者ERP系统就没有存在的意义了。在此情况下，很多经销商企业都在通过“互联网＋”或者信息化构筑自己的生态系 统，避免整个实业变成互联网生态系统中的“小卖家”。

　　“一套系统包打天下”不可取

　　据记者了解，主机厂是100%为经销商提供ERP系统的，但系统的用途和功能不同，有些经销商还在用 C／S(client/server)架构的软件，更多的则转向B／S(browser/server)架构。C/S结构，即大家熟知的客户机和服务器结构，即利用两端硬件环境优势，将任务合理分配到client端和server端，降低系统通讯开销。而B/S结构，即浏览器和服务器结构，是对C/S结构 的改进结构，更多地引入了互联网技术。在朱伟华看来，对于互联网生态而言，如果没有B／S架构的ERP系统，经销商的“互联网＋”就根本不可能实现。但即 使有B／S架构ERP系统，由于系统本身不开放，经销商也不具备二次开发能力，完全无法适应不断变化的互联网生态。

　　朱伟华表示，未来经销商如果要采用自己的ERP系统，必须采购那种具备开放接口，允许经销商二次开发的ERP系统，未来所有公司都必然是互联网公司，经销商也不例外，如果还停留在用“一套系统包打天下”的思维水平上，必然被淘汰。

　　以客户为出发点构建业务流程

　　目前，很多经销商集团都意识到需要借助移动互联网实现业务转型，期望能在线上为客户提供商品和服务，从而能够 以更低的成本、更高的效率发展业务、服务车主。金蝶汽车网络科技有限公司总经理表示，对经销商来说，优化线下业务流程，才能更好地开展线上业务，进 而才能为车主提供更好的购买和服务体验。所以，ERP所承载的强化企业内部管理的职责不会消失，只会更加重要。O2O业务很重要的一点就是要重新规划现有 的业务流程，需要持续、稳定、规范、高效地为客户提供便捷、实惠和高品质的商品和服务。

　　在此情形下，经销商应转变原先单一的扩张方式，改变以商品为视角的经营方式；应把客户视为最核心的资产，围绕 客户决定业务形态，以更贴近客户、更高效服务为出发点构建全新的业务流程。“不是立足于思考如何让客户接受我们的商品和服务，而是立足于思考如何满足每一 个特定客户的特殊消费需求。而在这个过程中，经销商多年积累的企业经营数据和客户数据就会起到支撑作用，也能让企业积累的数据发挥更积极的作用。根据国外 的市场情况，未来4S店依然会是这个市场中最中坚的力量，我们坚信未来中国市场也如此。”

　　想实现高效管理就不要怕花钱

　　目前，还有一些经销商内部管理流程极其低效，对用户数据的管理也没有实现数据化。他们既想转型，又觉得在本身 盈利能力不足的情况下，花一大笔钱购买定制化ERP系统是否值得？会不会水土不服？新系统需要一段时间来适应，本身庞大的管理系统能否顺畅转变也让一些经 销商犹豫不决。

　　对此，朱伟华表示，ERP系统是经销商信息化的基础，也许使用信息化系统的过程很痛苦，但这是产业转型升级的 基础和前提，不应犹豫，如果不希望被市场淘汰，只有忍痛完成信息化，没有信息化，互联网化更是无本之木。至于信息化的成本，信息化系统本身的投入并不算 大，最大的成本源自导入信息化系统后引发的其他成本，但不付出这些成本，低效的管理很难扭转。