日产汽车公司代表董事、副会长志贺俊之

　　中国网汽车9月6日讯 (记者 王凡) 9月6日～7日，2014中国汽车产业发展(泰达)国际论坛在天津滨海新区隆重召开，本次论坛以“深化改革与汽车强国战略”为主题。日产汽车公司代表董事、副会长志贺俊之在演讲时表示，对于汽车厂商，如果年均产量不能达到400万，很难在全球汽车产业当中获胜或者是存活下来。

　　以下为演讲全文：

　　大家好，我今天发言的题目主要是来源于雷诺尼桑的联盟，这个项目也就是说大家能够一起联合的话，我们可以成长的更大更强壮，雷诺尼桑联盟可以帮助我们更快的成长，同时更好应对的全球挑战，首先让我解释一下在全球市场当中，我们联盟的一个情况。

　　我们的联盟在2013年的销售业绩是830万台，我们是全球第四大汽车生产商，在80年代到时候，我们的销售量还没有达到这么大的量，我们发现对于汽车厂商，如果我们年均产量不能达到400万，就很难在全球汽车产业当中获胜或者是存活下来。

　　如果我们看一下现在的成绩，你可以看到现在的产量已经是非常的高了，在全球是不容忽视的力量，1999年3月27日雷诺日产联盟建立。当时日产的总裁也强调这样的联盟建立可以更好的分享我们之间的文化，更好的实现联盟的力量。我们也宣布联盟建立的时候将会在以下各个方面建立互惠的关系。其中包括成本的管理、全球平台、采购战略、创新性的产品、先进的造型、工厂管理这些都是在联盟建立之初所非常关注的一些东西。

　　15年已经过去了，我觉得我们当初设定的预期已经实现了，在这里我们看一下联盟现在已经拥有15年的历史，在1999年的时候我们是第一阶段，联盟刚刚成立，是日产复兴的时间。通过这样的日产复兴的计划，我们开始进入非常正常的阶段。第二个阶段是卡洛斯戈恩，他是双重CEO。2013年我们进入第三个阶段，也就是硬件的整合，我们可以看到现在这个联盟，随着15年时间的发展，它的进步、成绩也是一步一步的，这里是联盟的架构。其中尼桑占有44%的份额，也形成了雷诺日产有限公司RNBV，在之下我们有联盟董事会，还有联盟董事会小组，他们会决定联盟的进展情况，它也是独立于高层管理的。

　　在2014年我们实现了进一步的整合，就是我们把研发生产物流、人力资源和采购进行更多的整合。我们也有相关的人员进行物流和采购方面，我要说的就是，这样的一个整合也为在联盟十五年历史当中揭开新的篇章。

　　在2013年我们实现联盟整合达到了29亿欧元，和之前的一年相比有非常大的改进，这样的一种整合主要关注的是三大要素，降低成本、提高收入和成本的规避。在2013年的时候，我们也是更多的来关注硬件的整合，通过这样一种整合，也帮助我们实现了更大的目标，可以帮助我们为客户提供附加值更高的产品。

　　接下来我想给大家介绍一下我们整合的案例，第一个案例是印度的联合生产，印度联合生产是于2010年5月份开始的，日产以及雷诺的人都可以在同一个生产装配线上。现在生产规模已经达到了四千辆，这里是在俄罗斯的联合生产AVTOVAZ，这个工厂生产也是非常大的，生产的是日产和雷诺联合的品牌，今年俄罗斯联合生产也开始了。动力系统交叉供应方面，通过这样一个联盟，我们一起开发了发动机和传动系统方面。当然也都是非常尊重两家公司在发动机和传动系统的优势，我们都知道对于雷诺公司来说，他们在柴油发动机和手动非常有优势，日产是在汽油和自动发动机有优势，所以我们进行了联合开发。

　　通用模块CMF，这样的通用模块都会用于雷诺和日产车系当中，在模块当中包括发动机舱，还有后右车的底部，通过这样的一种CMF的方法，每一个模块的导入可以让成本降低30%到40%，到2020年的时候我们会实现十几个国家的部署，每年将会覆盖160万辆的汽车和14种车型。

　　最我想介绍一下在中国的案例，就是东风雷诺汽车有限公司，是东风和雷诺一起建立的合资公司，这是金三角的关系，大家可以看到DRAC工厂位于武汉经济与科技园区，年产能将会达到15万台的整车和发动机。

　　实际上大多数的公司之间可能都没有建成很好的联盟，但是我们雷诺和日产之间的联盟非常成功，而且也持续了很长的时间，这里联盟成功的关键包括以下三个元素，就是尊重并且强化各自的品牌，第二个是尊重每一个企业的文化。

　　我们也会通过项目来实现双赢的局面，那么如果是一个项目能够让两个公司双赢的话，我们就会继续的项目。

　　有的时候如果一个项目对另外一个公司不利，我们就会放弃这样的项目，我们希望通过一个项目来实现双赢的局面，我觉得这也是联盟成功一个最根本的原因，也是形成了我们过去十五年的合力，而且我认为这样一种合力也可以帮助我们实现未来更好的发展。

　　当然我们现在面临着日常管理文化差异的问题，在这方面展示的就是非常有意思的例子，就是说我们典型的员工会这样想，已经延迟了六周，在这个过程当中如何弥补文化上的差异就非常重要。我们提出非常重要的点，那就是创新是源自于多元化，达尔文曾经提出能够生存的不是最强的物种，也不是最聪明的物种，而是最能够改变的物种，我们接受多样化的重视，包括对于改变了经营环境适应，对于改变了全球新的特点的适应，只有多样化才能支撑到我们的创新。

　　因此在这样一个理念之下，我们就在组织大力培养联盟的多元文化，比如说我们促进整个组织内部来学会接受、尊重不同的意见和想法，使得我们的个人能力达到最大化，这就完全协同增效的效果，这就使能力得到最大进度的发挥，对比这样目标，使得多元化在组织过程和人力管理当中不断的形象化、可视化，因为可视化的提升能够为与众不同的人创造表达自我能力的氛围，使得所有人能够实现价值。

　　我们会在其他的伙伴关系当中取得的经验，大家看到就是我们和东风汽车的伙伴关系，这个是中国汽车行业目前最大的合资企业，共有员工57000多人，我们尼桑也是日本在华第一品牌，我们与东风一起推出启辰汽车。

　　我总结一下今天的报告，我们在联盟过程当中，遇到了机遇，也遇到了各种挑战，基于我们和其他伙伴关系，在过去十年建立的联盟，我们的能力得到了共同的推动和提高，我相信因此尼桑雷诺将会在一起取得更大的发展，谢谢大家！