2018年09月24日 星期一

听尹同跃谈奇瑞的那点事

发布时间:2015-09-09 08:01:37  来源:中国网汽车  作者:魏学珍  责任编辑:孙建鹏

  中国网汽车9月9日讯(记者 魏学珍)“没有绯闻的演员不是好演员,没有绯闻的企业也不是好企业”,奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃自嘲的一句话,不想成为了一句经典语。面对接二连三的企业人事爆料新闻,作为奇瑞当家人的尹同跃相当淡定。但树欲静而风不止,从今年4月份上海车展至今,随着原奇瑞汽车销售公司总经理黄华琼、原奇瑞销售公司常务副总经理陆斌,和原奇瑞汽车CFO朴健、原奇瑞汽车运营副总朱航、原奇瑞汽车总经理助理孔繁龙,及原奇瑞汽车公关传播部公关总监万锐等人的变动,奇瑞汽车频繁的聚于媒体的镁光灯,甚至是显微镜下。如今,由于奇瑞捷豹路虎汽车有限公司常务副总裁、党委书记朱国华的调动,又再一次引发了外界对于奇瑞汽车的关注和热议。

  在惨淡的车市中,奇瑞汽车不断爆出的这些绯闻让人们对企业的兴趣保持着足够的热度。然而,这些“绯闻”由于并没有正向的传播和推广企业形象,使得很多关心奇瑞的“粉丝”表示担心和忧虑。对此,尹同跃也认识到,不少好事已经被歪曲。“外面说我们下滑厉害,实际情况不是那样,相反我们是增长的,远高于行业水平。”尹同跃分析,出现这种“误会”在某种程度上跟他们今年的架构变化也有一定的关系。他乐观的预计,今年奇瑞的销售总量会增加20%左右。但一个客观的事实和出现的隐患是,这些利好的信息并没有及时传播给外界,甚至舆论界和消费者最关切的产品信息也被这些杂音给干扰了。

  习惯主动“揽事”的尹同跃并没有简单的去追究责任,反而是从自身开始反省。“我过去很大的精力是忙活具体的事,现在我觉得奇瑞到了自运转的阶段,我的精力是抓人心。过去对销售管得太少,参与得太少,这是一个最大的问题。”尹同跃自我剖析说,但其实最大的问题就是作为掌舵者的他“太着急了”,总想让企业快步上升和前进,尤其是在这个市场环境并不好的背景下。操劳得一头华发的尹同跃能让很多人看到他的心急和努力。

  但事实上,最近5年奇瑞汽车无论是从企业规模还是流程体系上均迈上了一个大台阶。根据尹同跃介绍,从1997年创业至今,目前奇瑞汽车的年销量规模已经达到50万辆左右,新能源汽车今年预计销售2万辆;单车售价从5.4万提升到8.2万;建立了14个海外基地和5个海外公司,整车出口已经稳居中国乘用车第一名;同时申请专利12184件,授权专利7549件;建立了亚洲最大、最先进的整车和零部件试验中心,占地30万平方米,具备25个专业模块的2600余类。“经过这几年的调整以后,我们完成了我们的战略部署,我们建立起全面涵盖入门级、中端、中高端和豪华级的品牌新架构。”不过,在企业文化和人才建设上,尹同跃坦诚还有工作要做。为此,他在内部干部会议上提出要重找“奇瑞的魂”,并跟我们透露会开始重用年轻人。

  对话奇瑞汽车党委书记、董事长兼总经理尹同跃

  “奇瑞到了第三个阶段要开始重用年轻人”

  面对近日外界的各种报道和传闻,奇瑞汽车党委书记、董事长兼总经理尹同跃与记者进行了深入交流。在对话中,敞开心扉的尹同跃很真诚、坦率的回答了记者和外界普遍比较关注的一些问题。

  善待新人和老人

  记者:奇瑞这两年的发展大家是有目共睹的,但是奇瑞的变化和转型并不是个个都理解。跟别人不一样的是,为什么每次奇瑞的人事变动永远是先被媒体爆出来的?

  尹同跃:几个原因,一个原因是大家对我们很爱护,很关心。当然,后面可能有一些媒体没有对我们调离岗位有一点看法,有一点打抱不平,这个我想你懂得。前不久,因为我们公司也有几个老人,老前辈,我经常让他们给我洗洗澡,给我正正装。那天一个老前辈就说,最大的问题就是太着急了,的确心很急,汽车这样子,能不能迅速一点。实际上都是要一步一步地消化它,包括体系建设,包括对人才的消化。我们过去的确是,实际上我这个人对自己是很苛刻的,有时候我们自己过去总是否定自己。其实这么多年走到今天,所有的人来了必须在奇瑞的文化下面去做,不能够影响到大方向,局部的可能要优化。所以我们现在是这样,去年一年我们做了很多一部分是企业文化的东西。所有的人,不管你是从美国回来的,还是德国回来的,都要在我们大文化体系下做,这是我们今年要做的事情。

  第二个,世界上没有超人,没有超人的个人,有超人的团队,所以我还是强调一个团队的概念,我不能指望一个超人过来把一个企业做上去,最重要的是这个团队怎么有好的氛围,让大家贡献自己的智慧,是这样,我们最近大概在做这个方面。善待新人,也善待老人。

  记者:问题在哪里?是不是有些员工缺乏归属感?

  尹同跃:这个当然有几块,我觉得我们今年这个人员可能有一些变动,有的是被动的变动,调整了,可能有的觉得不能发挥它的作用。第二个,有的时候原来是副总,变成了副总工程师、总工程师,这些人也会离开,到什么样的水平他觉得是有限的,这些人对公司来说是感情上的损失。

  公司还有一块,我们用了一些海归回来做高管,这些高管在领导经验上不足,他们可能用一些简单的手段做交流,他很强势。他跟美国不一样,你也不能把每个人当成我,我可以踢他们,可以折腾他们,但是这些人跟我的感情,跟我的关系是别人替代不了的,我打他一下,你打他一下他不干了,我打他一下可以,你打他一下可能就反弹了。这个有一些问题,沟通方式有问题,当然我们可能在培训上也要调整,我对自己也有要求。

  企业文化建设以奇瑞为基础

  记者:在这个过程中要通过什么样的文化把它融合在一起?

  尹同跃:我过去很大的精力是忙活具体的事,现在我觉得奇瑞到了自运转的阶段,我的精力是抓人心,让大家互相变成一个加法,而不是相互之间是你否定我、我否定你,互相瞧不起。我觉得这个方向调整完了,大家也能接受。

  记者:我觉得您一直想把更现代化的企业制度引入到奇瑞的发展中,但感觉奇瑞还在原来的企业文化之中,是不是也出现了比较纠结的状态?

  尹同跃:这一块你说得很对。一个,因为我开会批评我自己,奇瑞所有的问题都是我造成的,我先把自己趴下了,你们这些问题还说什么?每次先把我自己批评得够呛,我希望否定过去,让大家快速地和国际接轨,这是我的想法。第二个,从外面引进来以后,把他的根断掉,这就是问题,我自己破坏了这种,它必须在原来的基础上长出来,我可以从大众引进来团队,但这个团队必须长在奇瑞上面,它是要改良的,不能把过去都搞掉,全部换成这个人,这个不行,这是我们当时没有考虑深的原因,还是一个字——太急了。体系建设也好,流程建设也好,它还是一个循序渐进的过程。包括我们的产品开发这块,我们一些事业转得太急了,导致大家接受不了。

  奇瑞进入第三发展阶段

  记者:这种新旧文化和制度的结合大概需要多长?

  尹同跃:因为这一块,我想我们已经有基础了,关键是一把手,一把手坚持这个东西下面就容易跟这个东西。我的老的团队是很强的,像他们这些人起来了,三十多岁这些孩子们非常优秀,我的老领导经常给我教育,因为他在边上看着,他也是帮我弄。早期我没有选择,你只能找亲戚、朋友、同学,笨蛋也好,聪明也好,反正就是这些人,跟着你干得不错,干起来了。但是这些只是解决了企业有没有的问题。但是像好,很多人没见过,那我就大量从外面引进。

  现在奇瑞到了第三个阶段,下面这些孩子起来了,你不能再从外面大量引进,要减少从外面引进的比例,要开始重用年轻人,这些人已经可以了,因为他们已经在外面工作了一段时间。他们有忠诚度,他们也有干劲,再加上我们还有合资企业在那有合作基地,就让他们去工作一段时间,之后再回流,队伍就会非常好。不是说过去全部用土鳖,中间全部用海归,回头再全部用土鳖,不是这样,就是说我找到一个度,掌握一个度,这样的话,真正让这种高素质的、有国际眼界的人和自己的人结合起来。

  记者:这些事情后您有什么经验总结?

  尹同跃:我过去对销售管得太少,参与得太少,这是一个最大的问题。我实际上等于是销售完全指望超人。我认为企业一把手最大的责任实际上是抓人,他还是有心目当中的主线,我不是干预,我是参与,我听懂了,我知道他们有什么难处,我知道他们的思路是不是跟我们的思路一样,或者是我要知道他们在干什么,而不是换人。我们发现从去年开始做一些干部轮岗,效果是非常好的,他会换位思考,轮岗以后领导干部的知识面就会宽,会相互变成一盘棋,这是非常好的,我们过去轮岗真是太少了,后面会加大。

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