时间：2015年4月20日

　　地点：上海国家会展中心5.1大众品牌展厅VIP Room

　　受访人：大众汽车集团执行副总裁, 大众汽车集团(中国)董事兼执行副总裁苏伟铭

　　苏伟铭：各位媒体朋友，大家早上好！

　　我们先从市场开始说。从今年一季度的市场来看，与去年同期乘用车市场相比，零售增加了15.1%，增加的结构有很大改变。从结构上可以看出，除去入门级MPV和入门级SUV市场，其他乘用车市场甚至出现了负增长。一季度销量大概是480多万辆，接近500万辆，而全年总体市场差不多有1900万辆。而这480万辆里面，有300万是-1%的增长，这300万来自原有各个传统细分市场，剩余的180万辆中，有100万辆属于传统A级轿车，80万辆则是入门级SUV和入门级MPV的增长量，而这就是国产品牌这一季度增长飞速的原因。纵观全年，我们认为总体市场的增长量差不多是1900万辆，，大概可以达到8%到10%的增长率，由此看来，一季度的增长幅度有些过大。

　　我们可以看到，一季度国家经济增速为7%，豪华品牌确实也受此影响，之后我们一方面会对销量进行调整。

　　目前，我们的重点是新能源车。我们的发展方向并不是以一辆或者两辆车作为定义，我们认为，要提供多种车型供客户选择，不管是插电式混合动力，还是纯电动车，都是我们需要提供的产品，我们也对此进行了很大投入，未来四年内，大众汽车集团(中国)将实现15款新能源车型在中国的本土化生产。

　　关于速腾召回，我们已经与国家质检总局进行了良好沟通，并为客户设立了专属通道，可以直接为客户提供相应服务。目前，平均每天约有30多个来自客户的咨询，从4月2日到今天，投诉低于20起，我们一直在认真处理所有来自客户的反馈。一汽-大众负责质量的负责人也一直在跟进此事，以便做出令客户满意的答复。

　　谈到大众进口车与上海大众的渠道合作，我们第一期的合作在四、五线城市开展，销售几款进口车型。去年年底，我们作了总结，得出了一个结论，就是在四、五线城市市场内，进口车属于豪华车型，并不一定适合当地需求，因此我们的销售战略也做出了相应调整。第二阶段，我们会根据车型来制定销售策略，首先是夏朗，实现该车型的全线销售，4月份是此次夏朗全线销售的起步阶段，相信到年底会给大家一个销售状况的反馈。这是我们在销售战略上的尝试，对我们来说非常重要，可以作为模型指导未来的销售方向。

　　而在电商合作方面，我们也做出了很大努力，现在来与大家分享一下。目前，很多厂家都在与阿里巴巴等电商进行探讨，讨论的领域与如何利用好电商这个平台密切相关。我认为更重要的是，我们需要思考五年之后市场的走向。通过与哈佛大学等相关机构和领域专家的讨论，我们对平台的设计和发展有了更深入的理解：与互联网的合作应该是360度的合作。一旦我们走向互联网之后，业务、营销创意也有可能发生全方位的改变，大众在这方面的投入一定是领先的。我们的讨论，更多是基于“平台模型”的讨论，首要的问题就是：五年之后你们的商业模型是怎样的？我可以通过你的平台来进行产品的宣传，获得一些客户信息，进而筛选客户信息，但我认为这样的方式过于传统。

　　在这个方面，合资公司进行了比较多的尝试，大众进口汽车目前也在尝试与另外一家公司进行合作，未来我们会公布这个合作伙伴，并提供两款只供网络销售的车型。这是一种百分之百基于互联网的销售方式。我们希望通过积极沟通，让他们意识到，我们并不是从传统的4S店迁移到互联网。我们要从时尚的小车型开始，实现真正的电商销售模式。当然，这仅仅是360度里面的一环，今年的广州车展上，我会为大家做更深入的解释。

　　作为一家汽车企业，我们会如何定位“360度”？我可以举个例子，比如社交媒体这一部分，我们必须积极、快速的回应客户通过社交媒体提出的任何问题。目前，由于渠道建设的问题，我们将在这方面努力进行完善。

大众汽车集团执行副总裁, 大众汽车集团(中国)董事兼执行副总裁苏伟铭

　　问：大众一直以来是以“质量”闻名的，从DSG到速腾似乎让大众汽车陷入了信任危机，消费者开始担心大众的质量。这个“危机”是否会影响到大众的销量？如果您确实认为这是一个“危机”，您会采取什么对策？

　　苏伟铭：我认为“质量”并不是一个“危机”，而社交媒体上消费者的讨论以及我们与这部分消费者的沟通确实是一个很大的危机。正如我刚刚提到的，我们并没有建立一个体制内最快速、最及时的反馈。以往我们对于客户满意度的概念是从售后开始的，而售后是销售的最后一环。现在，我们发现一旦事件发生，我们的售后流程十分繁琐，无法做出最快速的反馈。通常一个客户的反馈需要经过几次传递才能获得有效结果。针对这种情况，目前我们建立了速腾召回车主的客户专属通道，客户可以更加直接、有效的与我们进行沟通。

　　另外，关于反馈，我们也进行了深入的思考和讨论，我认为危机也并不仅仅是反馈。传统的市场传播战略、大型活动、媒体购买、公共关系维护等等，已经不能满足当前信息交互越来越频繁的需求，我们需要探索全新的方式，互联网的介入和未来传播架构，是值得我们进一步探讨的。

　　在信息快速传播的时代，传统的传播过程中的一些微小的问题到现在都会被放大，哪怕10个人的声音都会产生非常大的影响，所以这跟以往的“期望值”管理是完全不同的。我们可以看到在这个方面IT行业可能做的更好，而汽车行业仍然比较传统，不过我们会探索转型的方式。

　　我相信在往互联网方面转型的过程中，我们不能“跟”，而要“跳”，讨论现有的运营模式并没有太大意义，我们要着眼于三年、五年之后的模型。所以我们需要做出改变。

　　问：去年整车厂和经销商的关系很尖锐。而大众汽车在您的带领下，在大众进口汽车和上海大众的渠道变革方面提出了很好的意见和建议。这个变革过程中有什么冲突吗？业界对您的评价是一个“铁腕改革者”，您如何评价渠道改变的风格？

　　苏伟铭：我认为，有一些平台和经销商的关系是有些极端，而我们一定要从经销商的关系延伸到投资商的关系。投资就要有回报。如果以前可以说“不赚钱没关系，三五年之后再赚大钱”；而现在的经济状况不一样了，投资是要尽快看到回报的，这就要求我们在管理上，一定要细致。我们要在运营理念里面找到一个大家都可以接受的方式，而并非两者对立的关系。

　　我们也在努力和投资商做很多沟通，这一次我遇到的很多投资商都在讨论合作关系，不同平台的投资商也有不同的观点。我们与投资商的关系是合作关系，而不是年终讨价还价的关系。

　　另外，我认为改革的力度还是不够。大众汽车集团在过去的几年里，发展非常顺利。而现在的问题是，我们的体制能跟得上社会发展的节奏吗？这是我们遇到的最大的问题。我觉得在这一点上我们做的还不够好，还应该有更大幅度的改革。但如何进行改革，我们还在研讨中。因为这个改革不仅要对组织架构做出整改，也要影响其他方面。目前，销量的增长对于大众汽车集团来说，并不是最重要的，我们的整体体制、流程、成本能否跟得上，才是关键问题。我认为，管理并不是推翻所有，而是抓住重点、关键部分，我们需要增加改革幅度。

　　“铁腕”我觉得谈不上，我认为自己比较“执着”，有问题解决问题。合作公司都有自己的想法和立场，要尊重他们的观点。而我们也有我们的观点，所以我们双方要找到一个平衡点，我们有责任推进改革，保证快速、有效。目前来看，我们所做的决定基本上都是正确的，这是我很欣慰的。

　　问：可透露的范围内是否有做的不太好的？

　　苏伟铭：有的。比如辉腾的GP4，它已经进入市场比较长时间了，两年左右有新车型出来。 这个车在德国和欧洲刚拿到了媒体评定的“最完美的车型”，而在中国我们在辉腾上投入力度不够。辉腾的质量非常稳定，属于B级车，应该配置较高。而目前这个阶段，有些经销商会选择比较低端的配置，我们尊重经销商的订车决定，我们会与他们讨论，给予指导。

　　中国的市场很大，但并不成熟，我们对于客户的定义和讨论并不够多，更多的讨论是针对价格。我曾询问过这个车的客户定位，有人说是25岁到45岁，我认为不合理。因为市场越成熟，客户群体越成熟，而你没法定义25岁到45岁的客户群体。

　　除了辉腾，还有宾利。宾利的客户群体现在有了很大的改变。之前，宾利的客户大多是建筑投资商，而现在，宾利的客户有很多是大集团、国际公司的高管。而宾利的车型也已经覆盖二三百万的价格区间，这说明我们在客户定位上要做更多的工作。

　　问：我想问一下，如果夏朗的尝试成功了，那么下一步有怎样的规划？如果销量没有达到预期，我们将如何调整？另外，我们正在和一个大的电商公司合作打造一个平台，目前是百分之百在线的，但很多人认为最终还是要转到线下，您认为是否需要打造一个专门的线上交易平台，还是应该将各个环节都纳入而形成一个销售渠道？

　　苏伟铭：关于这个问题，我们认为目前进口的产品不多，四、五线城市很难进入，因此，一汽-大众和上海大众可以作为很好的合作伙伴，与我们共同开发四、五线城市市场。因为目前的经济状况，四、五线城市购买进口车的需求比较低。

　　我们将夏朗交由上海大众销售，是由于他们在销售途安等MPV车型方面有丰富的经验，所以我们先尝试一下网络销售的效果。如果成功的话，我们会进一步推出类似的模型。另外，我们一定要找到一种可以合作的电商销售模式。而与电商的合作方式非常广泛，线上和线下都是必要的。

　　目前的平台合作是销售合作。所谓“战略”的概念是，到2020年阿里巴巴会怎样、腾讯会怎样，他们的发展会出现什么差异，我们需要达到一个什么样的概念，这些环节是需要被定义的。对此我们讨论得很深入，并且充分考虑到了大数据的应用和分析，我们也会利用大数据精准定位我们的客户，这是一个复杂的过程。

　　问：刚刚提到电商卖车的环节是完全互联网的方式，但售后还是在线下，这个如何实现？

　　苏伟铭：就比如以前必须要去4S店进行的试乘试驾，在未来，可能客户不必再通过4S店来安排进行试乘试驾，可以通过网络注册或登记安排试驾，但销售之后4S店仍然需要跟进客户服务，电商是辅助方式。

　　问：现在大家有一个明确点是大众这一系列的产品发展进入了瓶颈期，比如2006到2007年，虽然那个时候大众遇到了困难，但正是孕育了之后大众的专业品质的品牌形象。那这个倦怠期，大众如何应对？

　　苏伟铭：2006到2007年期间，我也是公司运营策略的策划者之一。大众必须要革新，从运营、管理、车型设计等等。比如我们的cc，以及刚刚要推出的B8等等，这些设计都是下一个阶段的设计。和2006年那个时候阶段的设计也不一样，找的客户群体也不一样，现在的设计比较时尚，但我们无法脱离传统。大众就是大众，奥迪有奥迪的思路。在C级车里面整个市场可以找到大众的经典。让一个工程师设计最时尚的车和最经典的车，后者难度更大。经典的车是感觉的设计，所以他们要花很长的时间去设计，而时尚的车会更容易过时。

　　中国市场已经逐步走向成熟，以前我们在做车型消费引导的时候，试探一个车是否适合中国会选择四个城市，北京、上海、成都、广州。而今天不是这样了，北京、上海已经很成熟，正是因为成熟，它们不一定会走在潮流前面。现在我们要试探一个车是否设计得好，是否被接受，一定要找那种具有带动潮流的城市---这个城市比整体市场快半步但又不脱离整体节奏。

　　问：以前福特的CEO说自己未来的定义是做一家“科技公司”。那作为大众来说，一个技术的大众，对于未来科技怎么看？

　　苏伟铭：我们还是会作为技术导向的公司，这是大众汽车的DNA。