造好产品才能提升品牌影响力

　　乌琳高娃：我想请问一下李部长，东风风神对未来的车型规划是怎样的？现在SUV在国内比较热的，但是也有人唱衰，一直这么热，也到了该走下坡路的时候了。您对这一块的展望是什么？

　　李瑾南：我是做商品企划的，主要是寻找客户的不满足点和差异化机会。虽然SUV比较时尚、高端，但是很多消费者也抱怨SUV空间不大，上下车不方便，油耗比较高。所以挖掘这些不满足点的时候，就有了AX3，我们把座椅放低，可以有1.6米的空间，可以铺一张气垫床。我们更注重油耗的降低，这是我们与其他车企不一样的地方，虽然大家在做SUV，我们希望能做得比别人更好一点。

　　彭波：SUV现在看起来市场增长很快，未来是否还会保持增长，今年3月份是10%的增长，是不是以后还会保持这样的增长呢？

　　李瑾南：目前消费者已经接受了SUV。在美国的划分中，SUV是超大型的车，然后是B级车，再后才是小型SUV，其实这个SUV与原有的SUV是有差别的。第一，如果消费者的审美有变化，我们会根据新的消费者需求进行调整。第二是从功能和需求上来讲。目前道路拥挤，停车难等问题日趋严重，消费者用车也有了更多新的需求。针对这部分需求，我们与一嗨租车共同开创了一种全新的合作模式，来提升客户用车服务感受。

　　李春荣：差异化竞争，是自主品牌尤其是近4年来坚持的一个大战略。在合资车大力强化轿车市场优势的同时，自主品牌加速布局SUV与MPV市场，并形成了一定的优势。1—3月份，自主品牌SUV+MPV占到整个乘用车车型的55%，合资车只占了25%，同时自主SUV 107%的增速大大超越SUV细分市场48.8%的速度，SUV、MPV目前是自主品牌的两大主场。所以我曾讲过，自主品牌与合资企业竞争，有点像毛主席的论持久战，第一个是战略防御，第二个是战略相持，第三个是战略反攻，总体来说目前我们是处于战略防御阶段，但是有些SUV、MPV已经达到了战略相持，甚至有些已经有了战略反攻机会。我们的AX7 1—3月份卖了2万台，如果品牌比较年轻的原因，相信销量还会更高。所以我相信中国SUV市场还会有一段时间的增长。

　　彭波：那会不会说SUV市场是中国自主品牌获得消费者认可的契机？现在大多数消费者对中国品牌有怀疑，不愿意尝试。但是自主品牌车型推出的SUV车型，目前造型，性价比都很好，并得到消费者的认可。这样作为一个契机，SUV的发展在未来可能反哺我们的轿车。其实SUV市场的发展，是自主品牌进入到战略相持阶段的契机，相当于它是一个撬动点。

　　李春荣：可以这样说，但却不可以完全这样做。因为目前的模式是别人可以复制、可以替代的。不可能一招武功独享，中国企业要抓住这个契机，然后还要把品牌做好。以前我们看到别人的SUV，到现在看看风神的AX7，后面比X5还好看。当中国这样一个大的国家里，随着国家的发展，各种人才都会逐渐涌现，我们以前哪有像乌林这样的设计师，哪会像彭总这样的咨询师，难以想象。所以中国要进入战略相持阶段，甚至是战略反攻，最重要的依然是要把产品做好。

　　整合资源实现后来者居上

　　乌琳高娃：特别同意李总说的我们做汽车与打仗不相上下，应该有战略。刚才彭总提到SUV是否成为自主品牌企业的契机，SUV也好、电动车也好，都是我们的机会，只要把机会用好，我们是有可能反攻的。做为一个中国人最大的优势是我们了解我们国家的复杂性、多样性。所以这种文化和市场是我们心知肚明的。在这点上我们要比外资品牌强很多，虽然我们没有一百多年的造车历史，但是对中国市场的了解上我们绝对要优先于他们，这是我们得胜的机会。

　　下一个问题，现在世界汽车公司在做产品方面会有两种方式。一种是美企，像通用，是非常注重客户的意见，会每年做很多的调研工作得到客户的反馈，来对产品进行升级和改变。德系企业是比较注重自己的方向，认为我是世界上最好的公司，我拥有的科技是世界最前端的，我来告诉你你需要什么，就比较像苹果这种。刚才李总也说了，我们会根据客户的需求或者是功能的使用，做一些标新立异或者是不同于其他产品的设计，我想请问一下李部长在这点上我们是如何考量的？

　　李瑾南：客户洞察是一门专业，我们是后来者。去年北京车展，我们也与几个中国最早从事调研的人在一起，跟他们一起交流，主要是分析用户有哪些不满足点，然后看看用户的使用场景，有哪些场景可以创造出新的机遇，像苹果手机也是一样。我觉得这些方法我们都可以使用。

　　彭波：一种是消费者驱动性，还有市场跟随性，像三星，谁做得好就抄谁。刚才李部长说得非常好，我们自主品牌的优势，在于了解中国的消费者，所以更多的重心是放在了解消费者上。

　　乌琳高娃：继续刚才的话题，我们与华为合作，我们也有创新的想法，也有创新尝试的勇气。现在汽车行业比较热的话题，新能源、智能车。东风现在是与华为有合作，在新能源这块，在互联网包括车联网这块我们做了哪些尝试，后续计划是什么？

　　李瑾南：与华为的合作也是有渊源的，我是亲自参与者。华为有兵团精神，华为的是“行军床”精神，即每个设计师都会有行军床，创业阶段住在办公室。我们东风有马灯精神。通过双方企业文化的相互启发和碰撞，共同打造出卓越的产品。接下来是2.0产品、3.0产品，基本上规划到2018年产品开发。这是互联网领域。接下来我们也会推出我们的互联网品牌，刚才还提到在新能源领域。新能源领域叫汇集全球资源，目前我们也与一些国际公司一起合作和开发，我们今年底会有第二款纯电动汽车投放市场，所以还是想继续创新，缩小差距。

　　李春荣：对东风来说，想后来居上，就可以适当利用一些可以团结的力量，实现赶超。东风讲协同，我们利用了很多的资源，8年的时间做小车，我们跟PSA合作，很快推出新产品。但还是不够快，我们就用了轩逸的底盘开发出了A60，所以接下来的第三款产品，A30，AX7,L60我们叫2.0时代，其实与第一代相比发生了非常多的变化，消费者年龄层次也发生改变，生活区位层次高低也发生变化，后来我们推出了AX7，这当中借助了很多技术，包括日产、PSA、华为的。在后面我们与华为的合作商谈中，看到华为虽然没有做过汽车，但是他们具备了足够的敏锐度，不计成本的派出了255名工程师，不间断办公，使得跟他们的合作比较放心。我们也在利用合作伙伴资源，特别是我们现在是PSA一大股东以后，很多东西都在使用，包括东风1号，包括还没推出的新的底盘技术的使用，这些都有利于实现我们的后来居上。

　　彭波：昨天我们发布了与PSA合作一年的战略联盟新闻会。这对我们带来哪些价值？

　　李春荣：真正练好内功，不是只靠一门功夫。我们正好把L60拿来，一个幸福分成两个幸福，现在我们又是PSA的股东，与一嗨汽车的合作马上成为一项面对消费者的新的服务，对渠道更是形成了有利帮助。渠道的重要性甚至超越了技术中心，从某种角度来讲，因为需求拉动产业，如果它有问题，就像高血压，这个血管会走不动，导致通胀。利用联盟合作，有不同的商品，实现新的产品竞争力这一点非常重要，也能更有利的实现赶超。